Hầu hết founder định giá bằng cách nhìn ra ngoài: nhìn đối thủ, nhìn thị trường, rồi mới quay về điền số vào menu. Tư duy đó có một vấn đề cốt lõi: founder đang để người khác định nghĩa quán của mình trước khi mình làm điều đó.
Có một quán cafe nhỏ dành hai tuần trước khai trương đi khảo sát giá của tám quán xung quanh. Ghi lại từng mức giá, tính trung bình, rồi đặt giá của mình thấp hơn 5.000 đến 10.000 đồng ở hầu hết các món để “cạnh tranh hơn.” Năm tháng sau, quán có khách nhưng không tăng trưởng. Founder quyết định khảo sát lại thị trường. Lại đi một vòng. Lại ghi giá. Lại về điều chỉnh menu.
Vòng lặp đó tiếp tục. Và mỗi lần lặp lại, founder hiểu đối thủ hơn nhưng hiểu quán của mình ít hơn.
Khi định giá từ ngoài vào trong, founder đang trả lời câu hỏi sai
Định giá từ ngoài vào trong không chỉ là chiến lược sai. Nó sai vì nó bắt đầu bằng câu hỏi sai.
Câu hỏi “đối thủ bán bao nhiêu?” dẫn đến một câu trả lời không liên quan đến quán của mình. Con số của đối thủ phản ánh chi phí của họ, tệp khách của họ, mô hình vận hành của họ. Không có thứ nào trong số đó thuộc về quán đang được định giá.
Câu hỏi đúng phải là: sản phẩm nào của mình đang tạo ra giá trị thật sự cho khách, và giá trị đó đáng bao nhiêu trong mắt những người đang thật sự trả tiền?
Khi founder định giá từ ngoài vào trong, họ không xây dựng vị trí của mình trong thị trường. Họ đang phản ứng với vị trí của người khác. Và một quán chỉ biết phản ứng không bao giờ tìm được lý do để được chọn thay vì chỉ được chấp nhận.
Quán nhỏ trong câu chuyện trên sau năm tháng không biết sản phẩm nào đang thật sự tạo ra giá trị. Không biết khách đến vì điều gì. Không có nền tảng để trả lời câu hỏi đơn giản nhất: nếu bỏ hết đối thủ ra, quán này đáng bao nhiêu tiền?
Mỗi lần khảo sát giá đối thủ, founder hiểu thị trường nhiều hơn một chút. Và đôi khi hiểu chính quán của mình ít hơn một chút.
Đọc thêm: Tại sao so sánh giá với đối thủ thường dẫn founder F&B đến quyết định sai?
Mỗi lần khảo sát giá đối thủ, founder hiểu thị trường nhiều hơn một chút. Và đôi khi hiểu chính quán của mình ít hơn một chút.
Nếu quán đó bắt đầu từ bên trong, mọi thứ trông như thế nào
Thay vì dành hai tuần đi khảo sát tám quán, founder ngồi lại và đặt câu hỏi khác: trong những gì mình đang bán, khách đang thật sự trả tiền cho điều gì?
Không phải món được gọi nhiều nhất. Mà là món mà sau khi gọi xong, khách không do dự lần sau. Món mà khách giới thiệu cho người ngồi cùng. Món mà khi founder thử tăng giá thử nghiệm, khách vẫn gọi mà không hỏi thêm.
Đó là sản phẩm cốt lõi. Và từ sản phẩm cốt lõi đó, giá được xây ra, không phải copy từ đối thủ vào.
Khi biết sản phẩm nào đang tạo ra giá trị thật, founder có nền tảng để đặt câu hỏi tiếp theo: giá hiện tại có đang phản ánh đúng giá trị đó không? Hay đang bị kéo xuống bởi áp lực cạnh tranh từ những quán có cấu trúc chi phí, tệp khách, và mô hình vận hành hoàn toàn khác?
Và chỉ sau khi đã có câu trả lời từ bên trong, founder mới nhìn ra ngoài. Không phải để copy. Để định vị: mình đang đứng ở đâu trong bức tranh mà khách hàng nhìn thấy khi quyết định hôm nay đi đâu?
Đó là thứ tự khác hoàn toàn. Cùng một thị trường, cùng những con số của đối thủ, nhưng vai trò của chúng trong quá trình định giá đã thay đổi. Thay vì là điểm xuất phát, chúng trở thành điểm tham chiếu sau khi đã có nền tảng từ bên trong.
Đọc thêm: Founder nên tham khảo gì khi định giá menu?
Định giá từ trong ra ngoài không có nghĩa là bỏ qua thị trường. Nó có nghĩa là hiểu mình trước, rồi mới dùng thị trường để định vị tương đối.
Highlands và điều có thể quan sát được
Điều thú vị về Highlands không phải là những gì họ nói về chiến lược định giá của mình. Điều thú vị là những gì có thể quan sát được qua nhiều năm.
Trong khi thị trường cà phê Việt Nam liên tục biến động, các thương hiệu mới xuất hiện, các chuỗi cũ điều chỉnh menu và khuyến mãi, Highlands duy trì được vị trí định giá nhất quán mà không có dấu hiệu rõ ràng của việc liên tục phản ứng với biến động của đối thủ. Đó là hiện tượng đáng để suy ngẫm.
Một trong những nền tảng có thể nhìn thấy đằng sau sự nhất quán đó là cách Highlands xác định đâu là sản phẩm tạo ra giá trị cốt lõi cho thương hiệu. Phin Sữa Đá, Trà Sen Vàng, Freeze Trà Xanh không được đặt lên vị trí trung tâm vì chúng ngon nhất trong từng nhóm. Chúng được chọn vì chúng khớp nhất với hành vi thật của tệp khách Highlands đang phục vụ. Phin Sữa Đá phục vụ được cả nam lẫn nữ, cả uống tại chỗ lẫn mang đi. Trà Sen Vàng đáp ứng nhóm không uống cà phê mà vẫn muốn một thức uống có cá tính. Freeze Trà Xanh phục vụ nhu cầu đồ uống lạnh trong bối cảnh xã hội khác hoàn toàn hai nhóm trước.
Ba sản phẩm đó không cạnh tranh với nhau. Chúng bổ trợ nhau và cùng phủ phần lớn nhu cầu của tệp khách Highlands muốn giữ chân. Và chính vì hiểu rõ từng sản phẩm đang tạo ra giá trị gì và cho ai, Highlands mới có cơ sở để xây giá có chủ đích cho từng nhóm, thay vì để con số bị kéo đi bởi những gì đối thủ đang làm tuần này.
Đây là điều founder nhỏ có thể học, không phải con số của Highlands, không phải danh sách sản phẩm của họ, mà là thứ tự tư duy: hiểu sản phẩm của mình tạo ra giá trị gì và cho ai, rồi mới để con số phản ánh điều đó.
Đọc thêm: Định giá sản phẩm FnB: Tại sao con số trên Menu nói nhiều hơn bạn nghĩ
Quán nhỏ trong câu chuyện đầu bài vẫn đang đi khảo sát giá của các quán xung quanh.
Mỗi lần đi về, menu lại được điều chỉnh một chút. Nhưng câu hỏi quan trọng nhất vẫn chưa được đặt ra: sản phẩm nào của quán đang thật sự tạo ra lý do để khách quay lại?
Khi câu hỏi đó chưa có câu trả lời, mọi điều chỉnh giá đều là phản ứng với người khác. Không phải quyết định về chính mình.
Leave a Reply